據(jù)廣州網(wǎng)站建設公司所知，兩個以知識分享為己任的公司，干上了。

　　本周一下午，知乎的付費語音問答產(chǎn)品值乎 3.0 上線了。用戶可以向他人付費提問，每個語音回答都可以被所有人收聽，收聽的收入由提問者和回答者平分。

　　此時距離知乎上一個新產(chǎn)品知乎 Live 上線不到一個月的時間，知乎微信公眾號右下角的按鈕也已經(jīng)從知乎 Live 專欄改成了值乎的入口。

　　如果不是 7 天前王思聰在同類應用分答上靠回答木子美等人的問題，在一天之內(nèi)掙了 13 萬，這大概會被當做為知識付費的一次突破。

　　值乎 3.0 上線不到半小時，在百度搜索值乎，排在搜索結(jié)果第一位的是分答的廣告，上面寫著“分答匯集知乎、值乎、知乎 live 大 v”。在至少半個小時的時間里，這個描述被改成了“分答被值乎抄襲”。

　　半個小時內(nèi)，用百度搜索值乎出來的結(jié)果

　　幾次發(fā)生變化

　　與此同時，在知乎手機 app 和網(wǎng)站上搜索“分答”，相關(guān)的問答結(jié)果都消失了——問答本身并沒有被刪除，只是在搜索結(jié)果中不顯示。

　　我們就此分別詢問了分答和知乎團隊，知乎的回應是“可能出現(xiàn)了 bug”。幾個小時之后再看，相關(guān)的搜索結(jié)果已經(jīng)恢復了。

　　分答給《好奇心日報》的官方回復則是：“我們沒想到知乎也走上抄襲這條路。”

　　事實可能比兩家公司放在臺面上說的要復雜一些。

　　在最近的兩個月里，兩個產(chǎn)品背后的這兩家公司都在快速迭代產(chǎn)品，你很難單純地判斷誰抄襲了誰，誰又借鑒了誰。

　　兩家公司迭代產(chǎn)品時間表

　　4 月 1 日值乎 1.0 上線，用戶可以將一條值乎消息分享到社交網(wǎng)絡，關(guān)鍵信息會被打碼，被打碼的部分需要付費觀看

　　4 月 16 日值乎產(chǎn)品經(jīng)理提出了值乎 2.0 的設計思路

　　5 月 14 日知乎 live 發(fā)布，在一小時的時間內(nèi)，live 主講人會用語音+文字+圖片的方式在線回答觀眾的問題，觀眾需要提前買票進入 live

　　5 月 14 日值乎 2.0 版在鹽 club 大會現(xiàn)場內(nèi)測，用戶可以付費提問，回答仍然是文字的形式，其他用戶可以付費查看每個問題的回答

　　5 月 15 日分答上線，“找人”頁面最顯眼的一個分類就是“那些你問過的知乎大 V”

　　5 月 16 日知乎舉辦第一場 live

　　6 月 6 日下午值乎 3.0 上線

　　6 月 6 日晚間分答的母公司果殼推出了 MOOC 學院新產(chǎn)品“職場沙龍”?；谖⑿?，通過語音+文字+圖片對用戶進行一對多授課

　　在運營上，值乎和分答有些差別。同樣是花一塊錢收聽他人的回答，分答強調(diào)的是“偷聽”，知乎強調(diào)的是“學習”。

　　不過，二者的相似之處也有目共睹。值乎 3.0 和更早推出的競爭對手看上去太像了。

　　分答(左)vs 值乎(右)

　　2010 年成立以來，知乎也陸陸續(xù)續(xù)經(jīng)歷過不少競爭對手，小到同期的問答社區(qū)、大到百度的知道、貼吧。但是它從未像今天這樣直接發(fā)生產(chǎn)品上的碰撞。

　　知乎開始著急了

　　上周三，我們在知乎的辦公室里見到了知乎創(chuàng)始人周源。和一年前接受我們采訪時相比，周源看上去疲憊不少。

　　當晚，他一邊盯著兩個當晚可能會上線的項目進度，一邊在手機上盯著李開復在知乎 Live 上的實時問答直播。

　　Live 屬于“知識市場”項目，由周源直接負責。一個主講人以語音、圖片、文字的形式做分享。收聽者需要提前報名，付費參與。

　　圍繞 Live 的一切，都是幾年前知乎剛起步時的熟悉打法：從少數(shù)用戶開始測試，強調(diào)引導。

　　Live 不直接開放給所有用戶，看到報名入口的用戶是被挑選出來的，主講人也是單獨邀請的。

　　每次 Live 開始前，主講人的專欄都會發(fā)布一篇預熱文章，介紹這期 Live 的話題和主講人擅長的領(lǐng)域。

　　結(jié)束后，主講人會再寫一篇文章，總結(jié)全程。

　　目前舉辦 Live 的主講人都是由 Live 運營團隊直接邀請的，話題從“如何找一家好餐廳”、“藝術(shù)難倒我們的三件事”、“給打算懷孕的你”到“創(chuàng)業(yè)的操作系統(tǒng)”、“投行那些事兒”、“為什么你的商業(yè)計劃書沒人理”，覆蓋了知乎社區(qū)話題的各個領(lǐng)域。

　　每場 Live 都是在探索不同類型的效果，為后續(xù)的大規(guī)模使用設立范例。在每一次 Live 直播中，知乎運營團隊都緊盯全程。

　　當天的 Live 進行到一半，周源接到了運營團隊的電話，他們發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)李開復一直在回答場內(nèi)觀眾的具體問題，而沒有來得及回答提綱里說了會解釋的基本問題，就直接打電話給周源，請周源來協(xié)調(diào)。周源掛了電話之后，又很快追加了一個電話給運營團隊。

　　到夜里十點半采訪結(jié)束時，知乎還有二十多位工程師在工位上，小會議室里還有七人開會討論。加上市場和公關(guān)團隊有接近 40 個人在加班，占整個知乎團隊將近五分之一。

　　這種在百度、今日頭條的辦公室里相當正常的狀態(tài)，對于知乎來說并不尋常。一位兩年前在知乎實習過的運營告訴《好奇心日報》：“那個時候在知乎工作是很舒服的，如果不是特別有 case 沒做完，一般六七點就下班了，大家都不怎么加班。”

　　不只加班，一年前，周源根本不直接干預產(chǎn)品，他將自己定位為公司內(nèi)部的溝通者。

　　“我覺得有句話說的對，就是 CEO 最好不要管具體的項目，”周源當時接受《好奇心日報》采訪時這樣解釋自己的管理邏輯，“比如你是開發(fā)，一個市場部的人向你走過來。你肯定會想，這人來找我，一定是要開發(fā)什么 Website、什么導流，它是傷害用戶體驗的。好了，這個時候我來了，跟你說‘上’，你就會覺得創(chuàng)始人都來了，一百個廣告也要上，也是好的。”

　　今年再談到這個話題，周源的想法已經(jīng)有所改變：“公司里很多很重要的事情，就是你要能夠更加明確地能劃撥資源才能更好的推進，所以這件事不能投鼠忌器。”

　　他說：“科技公司所處的環(huán)境的變化速度基本上不太允許它形成一個比較松散的、民主的結(jié)構(gòu)，因為它并不是資源的控制方，而是速度的推進者。這種情況還是得依賴于一些更中心的判斷。”

　　相比起去年更關(guān)心公司內(nèi)部如何溝通的狀態(tài)，如今周源更關(guān)注具體的產(chǎn)品決策了。

　　我們離開知乎辦公室的時候，周源又匆匆走進了工程師的辦公區(qū)。“還是要去看看。”他說。

　　在知乎用戶的個人主頁里新增了”我的 Live“，所有購買過的 Live 都可以隨時回看當時的互動。在 Live 的時間里，主講人會用語音、文字和圖片的形式實時回答。

　　廣州網(wǎng)站建設公司還了解到，除了 Live 和昨天上線的值乎 3.0 以外，知乎上周還上線了專欄贊賞——讓用戶為自己喜歡的知乎專欄文章提供支持，這個功能未來可能會推進到知乎的問答產(chǎn)品當中。

　　此外周源還提到了三個開發(fā)中、很可能會在短期內(nèi)上線的新產(chǎn)品，每一個都在幫助提供有價值信息的用戶獲得金錢回報。

　　相比之下，2014、2015 兩年里，與這件事直接相關(guān)的也只有知乎的出版。

　　最近的幾個月里，知乎開始著急起來了。

　　著急是有必要的

　　在過去的兩年里，知乎社區(qū)一直在持續(xù)不斷的壯大。從百度指數(shù)來看，知乎已經(jīng)超過了豆瓣、百度知道甚至是百度貼吧，僅次于微博。而微博本身正在越來越偏重娛樂。

　　知乎本身已經(jīng)成為最大的公共平臺之一，許多公共事件或者新聞發(fā)生之后，知乎都是討論的主要場合，并被媒體大量引用。

　　過去半年內(nèi)，知乎、新浪微博、百度知道、百度貼吧、豆瓣的百度指數(shù)對比

　　但相對于知乎社區(qū)的穩(wěn)步成長，它的新項目都比較慢。

　　出版項目來回談了幾輪，至今也沒有形成規(guī)?；漠a(chǎn)品。維權(quán)平臺從去年 3 月宣布即將上線，到真正上線也隔了一年多的時間。

　　而利用知乎品牌與內(nèi)容做的閱讀產(chǎn)品知乎日報和讀讀日報也沒有達到預期的效果。

　　“讀讀日報的一個出發(fā)點是，一些比較活躍的主編已經(jīng)把站外的內(nèi)容推到知乎日報上去，我們覺得知乎以外的內(nèi)容也可以通過用戶的判斷，讓它用這個方式進來，這個出發(fā)點是成立的。”周源告訴《好奇心日報》：“不過實話實說就是它永遠需要一個更大的用戶量，讓這個機制能夠運轉(zhuǎn)起來。”

　　很顯然，讀讀日報還沒有獲得足夠大的用戶量。即使有著知乎日報接班人的身份，并被蘋果的編輯在 App Store 首頁推薦過兩次，讀讀日報也沒能火起來，它在 App Store 的下載排名徘徊在新聞分類 100 名左右，比知乎日報低了七十名。

　　數(shù)據(jù)來源：App Annie

　　在知乎沒有太多新進展的時候，果殼做了一個真人經(jīng)驗分享的產(chǎn)品“在行”。用戶可以付費在線下約見“行家”，獲得“行家”的真人經(jīng)驗分享。

　　雖然在行背后沒有社區(qū)，幾乎沒有孵化大 V 的能力，但是它卻成為了很多在知乎成為大 V 的人用知識和經(jīng)驗變現(xiàn)的重要渠道。

　　而這正是成立幾年以來，知乎一直沒有認真去做的事。從在行到分答，都是以知乎為直接競爭對手的產(chǎn)品。

　　當我們問周源，為什么這事知乎沒有做，卻讓果殼做了的時候。周源的回答是：“我們認為它還是有一個先后的順序，在我看來，去建立這個能孵化大 V 的社區(qū)，或是建立一個知識社會人才流動的體系，是很重要的，它得確實被人搭建起來，它不可能憑空產(chǎn)生。”

　　他補充道：“比如說你找個王思聰，你永遠有辦法去找他，這些就是放在那里的，但是有知識、普通一點的人，他如何通過自己的努力在一個平臺上被別人認識，能夠成名，這個事情是需要下決心去搭建的。我們花了很多時間在這個事情上，也比較符合我們做知乎的一個初衷，我不覺得這個有一個早晚的事情，它是我們必須要做的事。”

　　先做社區(qū)或者先搭建好體系并沒有錯，知乎的社區(qū)的確健康，孵化了許多能在各自擅長的領(lǐng)域吸引到關(guān)注的人。因為這個社區(qū)的存在，在行、分答之類的產(chǎn)品很難真正與知乎“競爭”。

　　但一個問題還是暴露了出來，從最近上線的產(chǎn)品來看，讓提供信息者獲得金錢回報都是知乎也想做的事。而在行這個小團隊更快做了知乎應該做的事，知乎動作慢了。

　　豌豆莢的崩潰是一個警示

　　相比起在行和分答的出現(xiàn)，對知乎警示更大的是豌豆莢的崩潰。

　　知乎的許多管理方式都來自于豌豆莢。

　　周源說自己曾經(jīng)專門去請教過豌豆莢的創(chuàng)始人王俊煜，將豌豆莢的內(nèi)部管理方式引入知乎。

　　一位從豌豆莢進入知乎工作的人告訴《好奇心日報》：“從管理方式到使用的工具都一模一樣，融入知乎的工作幾乎毫無壓力。”周源一年前“CEO 不要管具體產(chǎn)品”的想法，也同樣來自于王俊煜。

　　但是豌豆莢好像突然之間就不行了。

　　2014 年剛搬入嶄新辦公室的豌豆莢，如今已經(jīng)關(guān)閉了一半的辦公區(qū)域，辭去大半員工。整個豌豆莢增長最好的新項目開眼是一個獨立的公司，拿到了經(jīng)緯的投資，并且未來有權(quán)贖回豌豆莢所持股份。

　　很難想象這是與知乎同一批從創(chuàng)新工場出來的公司里，最閃耀的一個。

　　從 2010-2014 年之間，豌豆莢從“Android 的 iTunes”軟件，快速成長為國內(nèi)最重要的 Android 應用市場。2014 年的一輪融資后，豌豆莢估值曾高達 9 億美元。

　　王俊煜最近在個人博客上寫了好幾篇文章反省自己和公司的問題。當中有一篇談公司狀態(tài)的博文引用了硅谷最重要的早期風投 a16z 的創(chuàng)始人 Ben Horowitz 提到的概念“治時 CEO / 戰(zhàn)時 CEO”(Peacetime CEO / Wartime CEO)。

　　和平時期的 CEO 專注在畫餅上，驅(qū)動團隊自行進行細節(jié)決策;戰(zhàn)時 CEO 睚眥必報，哪怕是一只螞蟻擋住了他前進的方向。

　　Ben Horowitz

　　王俊煜反省說自己在 2012-2014 年是一種“明明處于危險之中卻渾然不知”的狀態(tài)，甚至當管理層意識到危險后，整個團隊也沒法緊迫起來。

　　文章最后，他寫道：“如果再來一次，那根本沒有什么和平時期。”

　　這似乎是今天周源在知乎推動的事——創(chuàng)始人回到一線推動產(chǎn)品、從產(chǎn)品到運營直接回擊競爭對手。

　　現(xiàn)在周源做起了戰(zhàn)時 CEO。問題是，整個知乎會順利進入戰(zhàn)時狀態(tài)么?廣州網(wǎng)站建設公司邀請大家關(guān)注

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